KeysFinance Partners : La Banque d’Affaires Panafricaine de Référence

Interview avec Joël Cadier, Directeur Associé chez KeysFinance Partners

Pourriez-vous nous décrire l’environnement d’affaires dans lequel évoluent les entrepreneurs ivoiriens, particulièrement lorsqu’ils souhaitent grandir ? Y a-t-il des spécificités propres au pays ou à la région en termes de développement économique ?

Un entrepreneur ivoirien qui souhaite se développer, notamment sur le plan régional, doit à mon avis être suffisamment fort en Côte d’Ivoire avant d’envisager une expansion à l’extérieur. Il doit donc se renforcer localement, sur son propre marché. S’il offre des produits ou des services de qualité, il pourra se développer sur ce marché porteur. Pour ce qui est de trouver des financements, je pense que sous réserve qu’il soit suffisamment transparent sur le plan financier, les banques lui prêteront volontiers les fonds nécessaires à sa croissance. S’il grossit en Côte d’Ivoire de manière raisonnée et structurée, la réussite sera au rendez-vous.

En revanche, un entrepreneur constitué en société mais qui continue de fonctionner comme un acteur informel, avec des états financiers bien en-deçà de la réalité, aura beaucoup de difficultés à être crédible auprès des banques commerciales locales, ce qui risque d’entraîner des frustrations.

De là viennent les plaintes que l’on entend de manière régulière, en Côte d’Ivoire, mais aussi dans d’autres pays, reprochant aux banques commerciales de peu financer l’économie. Effectivement, ces banques prennent peu de risques, elles prêtent plus volontiers sur la base de garanties sonnantes et trébuchantes que sur celle d’un véritable business plan, d’un projet commercial et industriel. La situation évolue positivement, en particulier chez certaines banques, mais il est vrai que de manière générale, même si on regarde le dossier du client pour s’assurer que les cash flows attendus permettront de rembourser le crédit, les garanties ont toujours plus de poids. Ces garanties peuvent être des hypothèques sur du foncier, du stock ou des équipements ; il peut même s’agir de garanties sur la crédibilité de l’entreprise elle-même vis-à-vis de ses clients. Mais quelle que soit cette garantie, en Côte d’Ivoire, elle prévaut encore sur la notion de projet de l’entreprise, ce qui disqualifie automatiquement les acteurs peu transparents ou informels.

Quelles solutions apporter à ces acteurs ?

Il y a des solutions alternatives depuis plusieurs années, je pense notamment à la microfinance. La microfinance a un rôle très important à jouer pour tous ces acteurs qui basculent ou voudraient basculer dans l’économie formelle.

Attention, la microfinance est très onéreuse, donc on ne parle pas de crédits à moyen ou long terme. Il s’agit de court terme, pour acheter des marchandises et les revendre, éventuellement pour acheter un camion, à condition que la rotation permette de le rembourser rapidement, en 6 à 12 mois. Ces acteurs vont vraiment aider ces entrepreneurs ou micro entrepreneurs dans leur développement. Advance Côte d’Ivoire, par exemple, est une institution de microfinance offrant des petits crédits, mais également des crédits relativement importants, qui dépassent fréquemment les 10 millions de francs CFA et parfois même 100 millions à la 2ème ou 3ème rotation. Ils financent des grossistes, des semi-grossistes, des transporteurs… Aujourd’hui, ils pénètrent aussi le secteur agricole, ils financent des coopératives… Ce type d’acteurs permet véritablement de combler une partie des besoins en financement qui ne sont pas couverts par les banques commerciales.

Et pour les plus gros acteurs ?

Pour les financements de développements régionaux qui vont nécessiter 5 à 20 milliards d’euros, on a deux solutions. Je ne parle pas des grands groupes, tels que SIFCA, qui ont accès soit aux emprunts obligataires, soit à des financements internationaux avec la PROPARCO, voire la BAD (Banque Africaine de Développement), ainsi qu’aux réseaux bancaires africains, qui peuvent syndiquer plusieurs de leurs filiales pour arriver à 15 ou 20 milliards. Pour les autres, ils doivent réfléchir à l’ouverture de leur capital pour faire rentrer un fond d’investissement en equity + dette (parfois uniquement de la dette, parfois uniquement de l’equity, généralement un mélange des deux).

Puisque vous mentionnez SIFCA, les dirigeants nous disaient qu’en Afrique ils ne bénéficient pas, auprès des bailleurs de fonds internationaux, des mêmes taux que ceux que ceux pratiqués en Asie. Les entreprises africaines empruntent donc plus cher. Un commentaire ?

Je ne connais pas de façon formelle la réponse, je peux imaginer que ces institutions considèrent que le risque africain est plus élevé que le risque asiatique, tout simplement. Quand je parle de risque, je ne pense pas forcément au risque pays, aux risques politiques, parce que ceux-ci peuvent être couverts par ailleurs, mais vraisemblablement au risque de marché, qui tient au développement commercial de l’entreprise, à la dynamique et au dynamisme des entrepreneurs africains par rapports aux entrepreneurs asiatiques. Le marché asiatique s’est développé de façon absolument considérable en l’espace de 15 à 20 ans. J’ai bien connu le Viêtnam pour y avoir travaillé, et c’est incroyable de voir la rapidité avec laquelle ce pays s’est développé au sortir du Doi Moi en 1993/1994, en quelques années… L’Afrique n’est pas forcément dans ce même dynamisme, pour un certain nombre de raisons qui font l’objet d’autres analyses.

Revenons sur l’entrepreneur qui veut se développer régionalement…

A partir du moment où il décide d’ouvrir son capital, il a la possibilité de rechercher un fonds d’investissement, mais il a aussi tout intérêt à envisager une alliance avec un partenaire stratégique, industriel, avec lequel il aura une communauté d’intérêts beaucoup plus forte qu’avec un fonds d’investissement, qui, lui, souhaitera sans doute une sortie à 5 ou 7 ans. En revanche, un partenaire industriel ou stratégique s’inscrit dans du long terme, dans un souhait mutuel de faciliter le développement de ce groupe régional avec l’appui d’un groupe international qui souhaite mitiger son risque dans le cadre de son développement en Afrique, et qui veut un relai local qui maîtrise l’environnement.

C’est alors notre rôle d’identifier la meilleure solution pour notre client, dans le cadre de cette recherche : un fonds d’investissement, parce que l’objectif de financement est à court terme, et que l’entrepreneur veut redevenir seul propriétaire de son groupe dans 5 ans, ou n’est pas prêt à un partenariat stratégique avec un confrère bien plus gros que lui qui vient d’Europe ou d’ailleurs ; ou un partenaire industriel stratégique qui va lui apporter une crédibilité sur son ou ses métiers, une expertise qu’il ne possède pas encore, la possibilité de passer dans les normes ISO, etc., en bref qui va lui apporter des cartes supplémentaires. C’est à nous de l’accompagner, d’examiner tous ces éléments pour identifier le meilleur partenaire possible. On négocie ensuite les meilleures conditions pour les deux parties, évidemment en protégeant d’abord les intérêts de notre client.

Mais souvent, les gens ont peur de faire ce pas ; ils peuvent penser qu’ils vont perdre le contrôle de l’entreprise, qu’ils vont devoir rendre des comptes, sans compter qu’ils voient cela comme un processus long et coûteux… Que répondriez-vous pour apaiser les craintes de ces entrepreneurs ?

C’est vrai qu’il s’agit d’un processus long, et c’est d’ailleurs la première chose que l’on dit à nos clients. Il faut compter 12 à 18 mois pour une levée de fonds de 20 à 30 millions d’euros. Mais il ne faut pas oublier qu’il s’agit d’une démarche qui s’inscrit dans le long terme. Un partenariat, que ce soit un financement ou un partenariat stratégique, c’est un engagement sur 5 ans au minimum. Et quoi qu’il en soit, il vaut mieux avoir 20 ou 30 millions dans de bonnes conditions, en prenant son temps, que d’avoir 2 ou 3 millions qui vont s’accumuler pour aboutir à 10 ou 15, pas forcément au bon moment et pas forcément de façon structurée.

Nous offrons une véritable expertise marché. Nous avons une vraie connaissance des entreprises de l’Afrique de l’Ouest, de leurs problématiques opérationnelles, de leur environnement économique, fiscal, politique, de leur mode de gestion, etc.

Ensuite, en ce qui concerne l’ouverture de capital, il est vrai qu’il s’agit d’un risque : c’est précisément pour cette raison que le processus est long. Il faut que le client puisse suffisamment maîtriser le processus qui est en œuvre pour avoir confiance dans ce processus mais aussi dans tous les acteurs qui le composent. On parle donc de son conseil, bien sûr, mais aussi ceux que le conseil va amener autour de la table, c’est-à-dire les prestataires, avocats ou autres, mais surtout le partenaire potentiel. Et c’est là que notre rôle est fondamental, car il faut que nous arrivions à sentir profondément les contraintes, souvent non exprimées, de notre client, de façon à pouvoir les anticiper et éliminer des candidats éventuels s’ils ne répondent pas à ces contraintes. On est donc au-delà de la finance pure, il ne s’agit plus de schéma financier ou de modélisation, mais de psychologie. Il faut savoir ce à quoi le client est prêt ou n’est pas prêt, et s’il n’est pas prêt, ce n’est pas la peine d’insister. Il faut d’abord l’accompagner dans sa préparation. Dans nos démarches de prospection, on arrive assez vite à stopper de nous-mêmes la relance. Il y a des signes qui montrent que le client n’est pas prêt, s’il ne se montre pas proactif dans l’envoi d’informations par exemple. On sait alors qu’on a planté une petite graine chez lui, mais qu’il a encore besoin de mûrir sa décision. Peut-être fera-t-il alors appel à quelqu’un d’autre, peut-être reviendra-t-il vers nous ; quoi qu’il en soit, on ne peut pas imposer une solution d’ouverture de capital. L’entrepreneur doit la partager en interne, auprès de ses associés s’il en a, auprès de sa famille, de ses proches collaborateurs… C’est une décision lourde, qui mérite d’être mûrie avec l’entourage. De cette manière, quand l’entrepreneur s’inscrit dans une démarche d’ouverture de capital, il peut alors s’appuyer sur ceux qui sont ses jambes et ses bras dans l’entreprise.

Pour une entreprise, qu’offrez-vous de particulier, de différent ? Quel est votre avantage concurrentiel en Côte d’Ivoire ?

Je dirais qu’au-delà des aspects quantitatifs et qualitatifs ayant trait à la finance, à la modélisation de schémas, à la compréhension et à la connaissance des options possibles, nous offrons une véritable expertise marché. Nous avons une vraie connaissance des entreprises de l’Afrique de l’Ouest, de leurs problématiques opérationnelles, de leur environnement économique, fiscal, politique, de leur mode de gestion, etc. Ayant moi-même été entrepreneur et dirigeant d’entreprise ou de groupe, je peux parler avec eux de problématiques auxquelles j’ai été confronté, de problèmes très opérationnels, ce qui permet de développer un lien de confiance avec le client, et d’avancer en associés vers un but commun, plus comme partenaire que comme conseil extérieur. Pas plus tard que ce matin, j’ai recommandé à l’un de mes clients un candidat pour un poste de directeur financier, quelqu’un que je connais depuis très longtemps. L’entreprise avait exprimé ce besoin et j’ai fait le lien. Ils se sont vus ce matin, ils vont signer demain et il commence la semaine prochaine. On m’appelle aussi pour ça. On devient un véritable conseil.

Comme un consultant en interne, quelqu’un qui vient s’occuper aussi de la stratégie de l’entreprise ?

Tout à fait. Et du reste, lorsque nous travaillons sur le dossier de présentation de l’entreprise dans le cadre d’une recherche de financement, en dette ou en equity, ou sur une cession partielle ou totale, on met à plat l’ensemble des processus et du fonctionnement de l’entreprise, pour déterminer ses forces mais aussi ses faiblesses. Finalement, on travaille sur un SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis) classique, avec les menaces et opportunités du marché. On restitue notre analyse au client au fur et à mesure, on lui demande des informations, on le fait réfléchir sur le pourquoi, le comment, et parfois, en plein processus de cession, le client nous dit qu’il préférerait attendre un an. Parce qu’il réalise sur quoi il doit jouer pour éliminer une grande partie de ses faiblesses, il comprend les manques ou les erreurs qui ont été faites. Il peut s’agir d’un trop grand nombre de marques qu’il va falloir rassembler, d’une trop grande diversification, d’un trop grand nombre de sites de production qu’il va falloir réduire pour améliorer les marges… Nous lui apportons ce conseil, sans que ce soit du conseil stratégique, mais simplement parce que nous lui expliquons comment valoriser au mieux l’entreprise.

Mais alors, la commission vous échappe ?

Ce n’est pas très grave. Ce qui est important, c’est le service apporté, et c’est comme ça que fonctionne ensuite le bouche à oreille. Le message passe, l’entrepreneur qu’on a conseillé ainsi va aller dire à sa famille, à ses amis de nous appeler, parce qu’il sait que nous sommes en mesure de les aider, d’alimenter leur réflexion, sans engagement. C’est ça qui m’intéresse. Effectivement, on ne touche pas la commission de succès dans ce cas, mais l’entrepreneur qui est vendeur aujourd’hui le sera à nouveau dans 1 ou 2 ans. Il sait pourquoi et comment il veut utiliser ce temps supplémentaire, il vendra plus tard mais à un meilleur prix, et ma commission de succès sera encore meilleure. Donc je n’ai pas d’états d’âme là-dessus. Si mon client me dit qu’il veut prendre une année de plus… Tant mieux.

Et de l’autre côté, celui de l’apporteur, de celui qui va rentrer au capital, ou qui va prêter, comment perçoit-on le marché de l’Afrique de l’Ouest, quels sont les points d’achoppement, les difficultés, les particularités ?

Tout d’abord, il y a quand même un réel engouement de la part des investisseurs sur cette zone géographique, avec un focus principal sur la Côte d’Ivoire, ainsi qu’au Sénégal, historiquement et d’autant plus depuis les découvertes de pétrole. Le Ghana est particulier, il a connu quelques années difficiles sous l’ancien Président, mais on assiste aujourd’hui à ce qui ressemble à un redémarrage.

Sur le terrain, le but des investisseurs, qu’il s’agisse de fonds d’investissement, de grands groupes, Global Companies ou grands groupes européens, est d’identifier des cibles qui répondent à leurs critères de transparence et de gouvernance, et là l’écueil est important ; tout à coup, le marché se rétrécit énormément. Les fonds d’investissement sont de plus en plus nombreux, avec une masse d’argent à investir qui est bien plus importante que la totalité de toutes les cibles qui rentrent dans ces critères de gouvernance et de transparence. La tendance est donc à l’abaissement des contraintes posées par les fonds et par les grands groupes sur ce type de cibles. À partir du moment où le dossier qui leur a été présenté a été totalement transparent sur les états financiers, la réalité économique ou le retraitement fiscal, il y a une volonté de s’engager. Cela dépend naturellement du partenaire, c’est beaucoup plus simple dans le cas d’une acquisition à 100% puisqu’alors c’est l’acquéreur qui va directement mettre en place une fiscalisation de l’ensemble des informations financières de l’entreprise. Dans le cas d’un partenariat minoritaire/majoritaire, il va falloir s’entendre, mais l’engagement est pris de se donner un ou deux ans pour être totalement transparent. Pour ce qui est des problèmes de gouvernance, notre rôle est très important, pour que les deux groupes de personnes communiquent et aboutissent à un accord, qui ne soit pas seulement un accord de signature à un instant T, mais un accord qui se concrétise et se solidifie dans les 5 ou 10 ans qui suivent. Et parfois, il est plus simple de partir sur du 100%. On peut également envisager 80%, avec un accompagnement pendant 3 ans du promoteur ou du sponsor de l’entrepreneur, avec un earn out à la sortie. Il a alors évidemment tout intérêt à ce que l’accompagnement se passe le mieux possible, à donner le maximum pour que le business se développe en 3 ans, pour avoir un earn out satisfaisant au terme des 3 ans ; mais la gouvernance revient tout de même à l’acquéreur.

Une fois que vous avez une cible, quelle est l’étape suivante ?

Une fois qu’on a un mandat de vente d’une cible, il peut être difficile d’engager un processus concurrentiel, même limité, quand les contraintes de confidentialité sont très élevées. Dans notre métier, lancer un processus concurrentiel consiste à solliciter 4, 5 voire 10 acquéreurs ou investisseurs potentiels, clairement identifiés par nous, sélectionnés et approuvés par le client. Il arrive que le client mette son veto sur l’un ou l’autre des membres de la liste, on l’en retire alors. Parfois le client ne veut pas que le marché sache qu’il est vendeur, et s’oppose même à la diffusion d’un teaser anonyme, qu’on pourrait éventuellement recouper avec son profil. C’est alors à nous d’identifier le meilleur acquéreur ou investisseur potentiel par rapport au projet, et à ne le solliciter que si on a un certain degré de certitude sur l’adéquation entre cet investisseur et notre cible. Après, notre client est prévenu qu’en l’absence de processus concurrentiel, on ne peut pas valoriser au mieux son entreprise.

Dans le cadre d’un processus concurrentiel, on identifie les acquéreurs potentiels, on envoie un teaser anonyme, qui décrit en quelques pages l’activité, la région, donne quelques chiffres clés, mais on suscite généralement beaucoup d’appétit. On a de belles cibles ; si on sélectionne 8 ou 9 investisseurs ou acquéreurs potentiels, on va recevoir 8 ou 9 offres d’intérêt : en général, aucun ne se désiste. En phase 2, on n’en retient que 3, voire 4 en fonction du niveau de leur offre. Mais effectivement, aujourd’hui, il y a beaucoup plus d’acquéreurs ou investisseurs potentiels que nécessaire. Tant mieux pour nous…

S’ils connaissent bien leur métier et leur environnement, ils identifient facilement les entreprises intéressantes, ils connaissent les concurrents par pays, ils ne sont pas très nombreux… Ils pourraient donc les approcher directement, sans passer par vous ?

La plupart des fonds d’investissement qui sont dédiés au continent et à la région sont en général déjà passés avant nous chez ceux que nous prospectons et qui deviennent parfois nos clients. Souvent ce n’était pas le bon moment, ou pas la bonne personne, ou au contraire, cela a suscité un intérêt chez l’entrepreneur qui en parle autour de lui, et à qui on conseille de se faire accompagner. C’est là que nous intervenons, en essayant dans un premier temps d’accompagner la réflexion du prospect, sans pour autant qu’il soit déjà client. Donc effectivement, souvent, les fonds ont déjà ratissé assez large, ce qui n’est pas le cas des groupes qui ne sont pas encore présents. Les grands groupes qui sont déjà présents connaissent évidemment le marché et les acteurs. Parfois ils ont approché la cible, et fait une offre qui n’était pas du tout satisfaisante pour l’entrepreneur. C’est comme ça que nous arrivons aux côtés de l’entrepreneur.

On s’aperçoit sur certains dossiers de cessions importantes, avec des valeurs d’entreprises de 100 millions et plus, qu’on a de gros acteurs, qui discutaient déjà depuis 2 ou 3 ans avec notre client, sans aboutir à un accord, parce que le client n’était pas du tout satisfait de la manière de faire ou du prix. Aujourd’hui, nous les amenons à payer le juste prix. Quand je dis juste prix, je parle de la valeur intrinsèque de l’entreprise, mais aussi du prix stratégique que l’acquéreur est capable de rajouter pour avoir une part de marché supplémentaire, pour éliminer un concurrent, pour pénétrer un marché. Les fonds d’investissement disposent à mon avis de plus de fonds que ne peut en absorber le marché, il y a donc une forte concurrence entre eux. Le résultat, c’est qu’aujourd’hui, leur TRI (taux de rentabilité interne) attendu, qui était de 25 à 30% pendant très longtemps, est autour de 20%, parfois entre 15 et 20%. Ce qui veut dire qu’ils sont prêts à payer un peu plus que ce qu’ils auraient été prêts à payer pour la même cible il y a cinq ans. Mais pour nous, c’est le juste prix.

Laissez-moi vous donner un exemple concret, une des transactions qu’on a réalisées il y a quelque temps. Sur le marché, tout le monde a dit que les acquéreurs avaient payé trop cher… Nous, nous avons fait notre travail : nous avons vraiment accompagné notre client et nous lui avons donné une fourchette de valeur avant de lancer le processus concurrentiel. Il s’avère qu’on a vendu tout en haut de notre fourchette. Mais finalement, plus d’un an après cette transaction, l’acquéreur nous dit merci. Il est extrêmement satisfait de ce qu’est devenu son acquisition, de la manière dont il l’a transformée, développée… Il sait qu’il ne l’a pas payée trop cher. C’est vraiment l’une des composantes essentielles de notre métier : on vend à la juste valeur ; je ne veux pas que dans un an ou deux, on puisse dire que l’entreprise a été survendue, que les comptes ont été trafiqués…

C’est le processus concurrentiel qui permet cela. Qu’il s’agisse de fonds ou de groupes, ils font leurs propres calculs, ils savent très bien combien ils doivent payer au maximum ; notre but, c’est d’essayer d’obtenir ce maximum. Pas plus, pas moins.

Comment voyez-vous l’entreprise dans 3 ans ? Quel développement, quelle stratégie, quelle ambition à moyen terme pour KeysFinance Partners ?

Nous avons créé KeysFinance Partners il y a 3 ans. Dès le départ, mon ambition a été de véritablement structurer et pérenniser (j’aime ce terme) cette banque d’affaires dans les trois régions de la bande sub-saharienne : en Afrique de l’Ouest, où nous sommes présents aujourd’hui, et où nous pourrions l’être encore plus, en étant plus présents dans les autres pays de la zone, au-delà de la Côte d’Ivoire (même si aujourd’hui nous disposons de mandats dans tous les pays voisins) ; être évidemment présents en Afrique Centrale, avec une ou deux antennes, et bien y développer d’ici 2 ou 3 ans nos 2 bureaux, et in fine en Afrique de l’Est, vraisemblablement à Nairobi au Kenya.

Quand je dis pérenne, c’est avec une structure managériale et actionnariale qui la pérennise ; ce n’est pas moi, Joël Cadier, qui sera là dans 3 ans ou dans 5 ans. Ce seront mes associés. Aujourd’hui, certains collaborateurs sont en train de devenir associés ; mais aussi mes associés fondateurs africains, qui prendront les rennes et qui continueront à développer cette entreprise. C’est une banque d’affaires dédiée exclusivement à l’Afrique sub-saharienne, pour les entreprises africaines, par des entrepreneurs africains et des banquiers d’affaires africains. Ce sera mon legs.